目標機會回答這九個問題再創業

2019年05月02日 来源:

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这篇文章从创业的目的、机会、能做甚么,不能做什么,顾客是谁等九个方面入手,剖析了创业早期容易遇到的问题,例举的案例也很多,创业之前,战略或许可以渐渐摸索,但有些问题真的需要考虑清楚。今天,谈到“战略”这两个字时,是有人会把它与落后、过时这些词等同起来的。对于创业者来讲,今天的“主流”叫“迭代”,叫“精益创业”,而不是属于大公司的“战略”。其实,创业者比一般企业更需要战略,除非是“富二代”。一般创业者拥有的资源、人力资本非常有限,在大风大浪面前十分脆弱。请看 加右 带来的分享。

战略不是“辟邪剑谱”

让人摸不着头脑的是,那些批评战略过时的人到底在批评甚么?如果把战略等同于老林家的“辟邪剑谱”(核心能力,但谁都可以练的功),或者视为凝结在一些具体做法中的“成功定律”(比如,在CCTV黄金时段打广告就一定会大卖),或者看做是按图索骥的寻宝图(一种由战略部门制定、不可或难以更改的“战略规划”),那这样的“战略”的的确确是比较落伍的。

遗憾的是,这些都不是战略。 把不是战略或制定战略的具体方法视为战略,并大加鞭挞,就像看到一个不让座的就说现在的年轻人真没素质,结果那个模样的人还是大学少年班的。 这类似是而非的批评极可能误导创业者,让人以为创业和战略是完全背道而驰的。

小艾尔弗雷德•钱德勒在《战略与结构》一书中写道:“不同的组织形式源于不同类型的增长,为了使这一命题的陈述更为清晰,无妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’,为管理这些扩展的活动和资源所设计的组织原则则称为‘结构’。因此,战略可以被定义为企业长期目标的决定,以及为实现这些目标所采纳的一系列行动和资源分配。新的基本目标的制定涉及企业活动数量的扩大、建立远距离的工厂和办事处,进入新的经济职能,或在多个业务领域实现多角化等方面的决策。”

亨利•明茨伯格在《战略历程》里罗列了最少五个方面:针对未来的计划(预先构想的战略)、过去形成的模式(已经实现的战略)、定位(特定产品在特定市场的定位,如鸡蛋灌饼在早餐市场中的定位)、理念(一个组织做事的基本方式)、谋略(这一点,可参考《孙子兵法》等)。迈克尔•波特在《什么是战略》一文中认为战略是定位、取舍和配称(经营活动与定位、取舍一致,并高度协同)。

对实务人员而言,与其讨论战略的概念是什么,不如想一想我们要应对的问题是什么。对创业(包括大企业的内部创业或整体二次创业)者来存、增长、分配有限的资源到刀刃上都具有不二的重要性。很多创业公司并不是缺乏想法,而是想法太多。平庸的创业者分配极少的资源、人员去“应付”这些想法。从这个意义来讲,战略之无为能力(取舍决断)与有为(投入、履行)能力的缺乏,是创业之大忌。

不管我们如何研究爱情的理论,当真正的爱人出现时,你一定会有“就是ta”这种感觉。同样地, 真正合适你的战略也一样,它需要在行动中苦索,因为它不是显而易见的 ;没有众里寻他千百度,蓦然回首也看不见那人就在阑珊处。

寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证,并对问题答案的变化保持足够的警醒。 当然,这些问题都不容易得到答案;其次,即便都能得到答案,终究成”什么样的战略或进行什么样的战略调整,没有(也不必有)一个所谓的通用“公式”。

1、目的、目标是什么

目的和目标并不一样。举个简单的例子,跑步的目的往往是为了健身,但目标可能是速度,也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致,却要努力让目标服从于目的,并直接体现目的。

德鲁克在《管理:使命、与实务》一书中写道,“企意)的目的只有一个有效的定义:创造顾客”(There is only one valid definition of business purpose: to create a customer)。

这个洞察无疑是非常深刻的,但略略有些抽象。更重要的是,人们经常会背离这个目的,否则,企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。

使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于:组织中,人们的目的不同,目标各异。对创业者来讲,在问“企业的目的是什么”之前,要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。

例如,假如合伙人以财务自由为主要目的,那么快速变现就会成为一个目标,其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假设创始人希望做一份事业,而不是十分在意一些数字上的光鲜亮丽,那他的目标就会完全不一样。 如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序,就会致使目标上的不和谐甚至起冲突。

2、机会是什么、在哪里

我们不是要进行所谓的SWOT分析。不是它无用,而是它要的信息太多。

来源一:出乎意料的情况。例如,1930年代,IBM孤注一掷地为银行设计、研制银行专用的机电式记账器,但大萧条使银行没有购买。托马斯•沃森这时候遇到了纽约公共图书馆馆长。当时拥有相当金额政府拨款的图书馆拯救了IBM。再比如,福特在1950年代精心设计了“爱泽尔”汽车,试图打入“中上层”,与通用的别克、奥斯莫比尔竞争,但“爱泽尔”遭到了惨败,缘由是市场已从按社会经济地位分割变成了活方式”进行分割。之后,福特推出了“雷鸟”,大获成功。

来源二:不一致。例如,1战后的五十多年里,大型综合钢铁厂只在战时效益显著;在和平岁月,尽管需求不断爬升,但大型钢铁厂的经营结果一直令人失望。原因在于,钢铁厂的固定投资巨大,导致设备的利用率在数年内相当低,因为战时之外,需求量的增速很慢。同时,综合炼钢技术——举起相当重的滚烫材料,然后移动很长一段距离(以冷却),是非常不经济的。而且,这样的不经济需要反复四次,创造出非常高的温度成本非常高。这就给小型钢厂提供了机会。

来源3:程序需要。它以有待完成的一项具体工作为开始。例如,摄影曾经非常困难——笨重的照相机,大量的准备工作,精心的布景,直到伊斯曼•柯达发明胶片取代玻璃感光板。

来源四:产业与市场结构的变化。

来源五:人口统计数据的变化。

来源六:观念的变化。

来源七:新知识的出现。

对机遇的来源,必须以最高的频率永远追问下去。 当然,已经开始创业的人也许会认为自己已经找到了“风口”,万事俱备就等着飞了。其实,这才是最危险的。

还有一种跟风式确认机会的办法,团购来了,就团购;O2O来了,就O2O;大数据来了,就大数据;“互联+”……总之,什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是,也相对“安全”。但其危险就在于, 创业伊始就把自己扔进了“红海”,跟投资股市的风险差不多。

3、能做什么

有一种理论指出,“资源决定战略,战略决定结构”。它仍然是正确的,但适用环了一些变化: 首先,互联提供了大量的认知盈余和免费资源(比如开源软件);其次,获得资源的范了很大的变化,搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了,你可以在全球范围内搜寻,而没必要局限于某地;第三,开放社区和创业平台的出现,使得创业者可以很轻却很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”,构成价值洼地,资源涌入是有可能的。

因此,当斟酌具体的战略是什么时,应当考虑到前述这些因素。固然,稀缺资源仍然是稀缺的,比如核心人才。

不过,在审视能做什么时,也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。 其次,能做什么,尤其是现阶段能做什么,在一定程度上制约了创业战略的落地。 例如,各种配件的获取并不困难(否则就没有那么多山寨机),但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌,却考验着这个行业的大多数玩家。

4、不做甚么

这个问题分为: (1)可为而主动不为;(2)想为却因客观限制,而不可为;(3)因为高估客观限制,主动不为。

比如,类似uber这样的“分享经济”为什么之前没有人做?为什么中国人没有率先做?是理念上缺少创新意识,还是还没有找到大佬来应付各种阻碍气力?

企业界已经有很多不为的案例。比如,不上市、不作恶、不分家、不虚报融资额等等,既有基于理念的,也有基于利益考量的。另外,还有一种不为是基于角色认同和规则的。比如,创业者宁肯失败也不撒谎;有节操的创业者选择不炒作个人隐私或曝光竞争对手隐私,有品位的创业者可能很难浮夸地营销或者通过贬损他人来凸显自己,等等。当然,知识分子创业时也容易遭到既有身份认知的制约,非知识分子创业者可能会更草莽和江湖,或曰“更接地气”。

肯定不做什么的办法是,回到创业的目的和个人的角色认知,确保认知一致。套用一句很鸡汤的话,follow your heart。按孔子的话说,你吃香喝辣穿锦,“于女安乎?”,“女安则为之!”

5、谁是你的用户

首先,是服务企业,还是服务消费者?其次,服务什么样的企业或消费者?问题越简单,往往意味着答案越复杂甚至完全不可得。

一些典型创新都受益于选择不同于既有产品服务对象的群体,选择差异化的西南航空如是,“蓝海战略”的太阳马戏团(传统马戏团受众主要是儿童,太阳马戏团则是成人)如此,小尺寸磁盘驱动器“破坏”大尺寸磁盘驱动器、英特尔推出赛扬处理器向低端市场渗透亦是如此。

此外,还有一种所谓的“大爆炸式”创新,如移动版电子地图对纸质地图的替代,其实质是快速传播的突破性创新,与汽车对马车的替代一样。“大爆炸式颠覆”认为,顾客只有两种,尝鲜者和其他所有人。

今天,我们已被高频、刚需这些梦想弄得神魂颠倒。它们的确是存在的,也有一些创业者白手起家、一举夺魁,谷歌如是,脸书亦复如是,推特、whatsapp等等都是如此。但是,它们是否在创业初始就志存高远,要“君临天下”,恐怕难以知悉。所以,如果把这些案例作为创业学习的榜样,能醒脑提神,但未必有用,甚至大补未遂反受其害。套用一句电影台词,就像让迈克尔•杰克逊向阿里看齐学拳击,拳王阿里学唱歌向杰克逊对标。

创业者当然应当建立宏大的愿景,但应当先做好某个小群体用户。这个群体既可能是一群创新者,会扩散开去,也可能就是一个很小的利基市场——除非跳入一个新的市场,否则就基本维系相当的规模。

值得一提的是,用户既可能是买单者,也可能不买单。不买单的用户是企业与买单者之间的连接和基石。

6、为买单者提供的价值是什么

为了区分双边市场中的被补贴方(用户)与补贴方,我们把买单者称为顾客。在明确了目标群体之后,就要回答,我们为买单者(顾客)提供的价值究竟是什么。

这个问题的答案取决于: 第一,能否与顾客共情,真正了解顾客“要完成的任务是什么”,如“买钻头其实是为了买孔”;第二,能否以顾客可以接受的价格提供产品并且有利可图。

对第一个问题其实没有太大的争议,问题只在于如何办到。现在有很多创新的方法,比如,聘请人类学家视察消费者、应用大数据发掘(我们对大数据能办到的事情持严重怀疑的态度,它或许能帮助验证或证伪什么,至于能否具有洞察力,仍待商榷)。

真正莫衷一是的是第二点,是否一定要有利可图。当然,从长期看,没有任何人会质疑这一点,否则企业不可能维系下去。 首先,从短期尤其是快速成长的“机会窗口”期来看,烧钱、赔本买卖并不罕见,甚至很主流 。当然,对此不遗余力地进行批评的投资人也不乏其人。 第二,由于双边市场的存在,所谓的“羊毛出在猪身上”商业模式也具有极大的想象空间和成功案例。第三,吉利的剃须刀模式也备受推重,在硬件上以“低价”购买,然后在配件、软件运用的增值服务上大做文章。

应该说,任何一种商业模式都有其适用性,也有其边界。直接从单一的产品获利,“羊毛出在猪身上”是否一定就没有价值,恐怕也不尽然。讲故事、与风投合谋是一回事,真正赢利又是另一回事。而且,一旦我们问“我们为买单的人提供的价值是什么”,这个问题就豁然开朗了。

赢利的关键在于制造出稀缺性,大路货怎么也不会有前途。真正重要的恰恰不是过分仰赖或推重某种商业模式,而是不断地回到稀缺性之问。

7、别人能做什么

别人不一定是竞争者,也可能是合作者。

能否及时、准确获得别人能做什么的“情报”,当具体而论,因为“憋大招”和“迭代”是并存的;有的创业者是低调的,有的是高调的;在一个产品的统治性设计出现之前,很可能创业者都认为自己的想法才是通向成功的康庄大道,即使知悉也可能相轻。

首先,明确他人能做什么,可以厘清自己在价值中的位置。 注意,应该从用户(未必是顾客)的角度来定义组件、产品和价值。假定某品类有三个核心“组件”:芯片运算速度(计算能力强)、降热有效性、体积(是否可以便携)。每一个组件的性能其实不一样,用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样,有的善于芯片计算,有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时,就能在市场上立足,而有的则只有一技之长,要么成为组件供应商,要末退出。

所以,当大家都可以入局时,我们要么成本最低,要么“差异化”(如更高的性能,更小的体积,或更佳的服务);当有些玩家不可能入局时,要考虑购买它的善于,通过合资、优先购买、排他性合作等方式获得竞争优势。

其次,如果处处不如人,那就不要入局了。

再次,即便自己在某些方面优于他人,也不一定可以直接入场竞技。

8、如何竞争

不管人们如何吹嘘创新,竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留,但电子地图商之间的竞争同样剧烈。

明确竞争者的重要性常常体现在瞄准了错误的对手以后:编了一个金篮子,打水还是一场空,正所谓“螳螂捕蝉,黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误,就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后,他致力于将NeXT打造成第二个麦金塔(也就是第二个苹果),等他醒来的时候(钱花光了),才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。

中国的传统企业在讨论竞争时,往往谢绝公开评议竞争者。不过,这种现象在互联创业一代的参与下,已经“大为改观”,在公然场合讨论竞争对手产品的缺陷也成为了竞争的手法之一。

怎么强调也不为过的是,在哪里竞争?顾客心智。尽管有人批评企业过去的宣扬是在用勒庞的“断言、重复、沾染”,是在洗脑,但这丝毫不影响“定位理论”关于心智的一些判断:容量有限、厌恶混乱、缺乏安全感、难以改变、会因(品牌延伸)而失焦。

不管采取什么样的独树一帜—— 性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等,我们都要想尽各种办法去证明它 。定位不会自动成为认知现实。所以,竞争远不是组件性能上的突飞猛进,还需要从用户心智的角度来解释它。

9、遇到新的机会怎么办

机会绝不是“过了这村,就没这店”的,创业者如果希望靠一次机会而基业长青,那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人,也不敢抱着一次成功的奢望。所以,考虑新机遇是必然,也是常态。当然,大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以, 一旦验证某个机遇并不是价值洼地,就应当果断撤出。

对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来讲, 遇到新的机遇就必须保持足够的开放 。如果新的机遇是战略拐点,那换跑道或拓展业务就是必须的。当你所处的价值——用户(顾客、买单者)、供应商、分销商、竞争者、互补合作者、潜在和新进入的竞争者至少一了巨变,那就必须引发足够的警觉。

但是,正视新机遇其实不容易。例如,当日本低价出售高质量的存储器时,英特尔尽管已经折耗重金,但由于整个市场效益不错,所以还在坐视等待,希望奇迹出现,把产品卖个好价钱。然意一滑坡,其他产品再也无法填补竞争的消耗了,“止血”成为迫在眉睫的事情。他们不断地开会、争辩,仍没有达成任何协议,有人希望更大投资以打败日本人,或在技术上攻关以甩掉日本人,或者聚焦特殊用途的存储器。

如果说变革家“股权众筹项目拆解”是授之以“鱼”,那“变革家拆解学院”就是授之以“渔”。变革家拆解学院主要提供两类内容:(1)投资人提供项目 分析方法论。 (2)分析师提供国内外前沿项目拆解。课堂形式为群互动,每周一期。每周四晚20点开始,每课时60分钟:前30分钟分享,后30分钟互动交换。

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